Kilka miesięcy temu miałem okazję uczestniczyć w ciekawej rozmowie, dotyczącej różnego sposobu postępowania managerów (PMów, line managerów)/liderów. Temat związany z rozwojem ludzi, zmianą projektu, zmianą ścieżki kariery czy wejściem na wyższy szczebel. Temat ciekawy dla wielu, bo też ludzie często nie chcą tkwić w miejscu, a rozwijać się i iść dalej ku ciekawej przygodzie.

Ciekawostka = punkt widzenia zależy od miejsca siedzenia

Tymczasem okazuje się, że to co jednym jest potrzebne (poczucie rozwoju, nowe wyzwania), innym nieco przeszkadza lub przynajmniej utrudnia najbliższe plany. No bo przecież z punktu widzenia PMa/lidera pojawiają się pewne komplikacje – bo projekt, bo terminy, bo robota, a tu ktoś sobie wymyślił, że akurat teraz zmieni ścieżkę/projekt/klienta, spróbuje czegoś nowego. A tu klops, pojawia się potrzeba wdrożenia nowej osoby, co oczywiście wpływa na dotychczasowe plany czy tempo pracy zespołu.

Ponoć w takich przypadkach niektórzy managerowie utrudniają pracownikom przejście w inne, bardziej perspektywiczne (z punktu widzenia takiej osoby) miejsce. Chcą ich zatrzymać w zespole, w którym są, bo tak bezpieczniej, wygodniej, mniej ryzykownie. Przypuszczam, że może to wynikać z pewnej obawy, która wiąże się czasami z odejściem z zespołu kluczowej osoby.

A gdyby tak spojrzeć na tę sytuację inaczej?

Mianowicie jak na okazję, którą można wykorzystać do szybkiego rozwoju pozostałych członków zespołu, przekazania im części obowiązków i zbudowania większej autonomii? Może to też być dobry moment na pozyskanie osoby z kompetencjami, których od pewnego czasu brakowało. Czemu nie potraktować tego jak sposobu na wprowadzenie powiewu świeżości do zespołu?

Moje historyjki

Story 1

Jakieś 4 lata temu, będąc liderem i wiodącym testerem w jednym z projektów, podjąłem decyzję o przejściu do innego projektu dla zupełnie innego klienta. Wszystko w ramach tej samej organizacji. 

Co ważne dla tej historii, to informacja na temat zespołu. Składał się w sumie z 4-5 testerów, ale o bardzo zróżnicowanym stażu w tym projekcie. To przekładało się na duże różnice w wiedzy biznesowej. Ja byłem tam jednak najdłużej i miałem największe doświadczenie. Główni stakeholderzy zostali poinformowani przeze mnie o tych planach na pół roku przed planowanym wyjściem z projektu. Wynikało to z chęci dokończenia pewnych prac i zabezpieczenia terminów toczących się projektów. Czasu więc było bardzo dużo na przekazanie wiedzy i inne ważne tematy wymagające domknięcia.

Wtedy też bardzo wiele rzeczy związanych z testowaniem, spoczywało na mnie. Miało to swoje dobre strony, ale też pewne widoczne negatywne skutki. Mianowicie większość tematów, takich jak estymacje projektów, planowanie pracy, strategia testowa było robione tylko przez mnie. Jednocześnie w zespole był bardzo duży potencjał i zróżnicowanie kompetencji, przez co świetnie funkcjonował. Brakowało tylko rozproszenia mojej odpowiedzialności na innych członków zespołu. A to ciężko było zrobić przy bardzo dużej górce rzeczy do ogarnięcia i robocie zaplanowanej na kilka miesięcy do przodu, w dwóch równolegle realizowanych dużych projektach. Nie zdziwiło mnie więc specjalnie stwierdzenia ówczesnego PMa, że może bym jeszcze został, że jeszcze dużo wyzwań dla mnie będzie.

Nigdy nie zapomnę tego, co mu wtedy odpowiedziałem:

„jako dobry lider chcę zrobić miejsce innym do rozwoju”

Przekazanie obowiązków, zakresu odpowiedzialności, to idealny sposób na upskill ludzi. Tak to według mnie powinno działać – lider powinien dbać o swoich ludzi i tworzyć im odpowiednie warunki do rozwoju, nawet jeśli czasami oznacza, to że sam powinien przejść w inne miejsce. Moim zdaniem świetnie to zadziałało i przyniosło realne korzyści dla całego zespołu jak również dla ludzi indywidualnie. Od tego czasu niemal każdy z nich zrobił kilka kroków do przodu w swoim rozwoju i karierze. Jestem pewny, że nowa sytuacja wynikająca z mojej decyzja otworzyła przed nami wszystkimi nowe możliwości.

Story 2

Wielokrotnie będąc liderem słyszałem, że jednym z zadań lidera jest „wychowanie” swojego następcy. Tak naprawdę to „wychowanie” polega na wspieraniu ludzi i stwarzaniu możliwości rozwoju poprzez dawanie coraz większej autonomii oraz dzielenie się odpowiedzialnością.

Trudno się nie zgodzić z tym, że warto inwestować w ludzi i zadbać o ich rozwój. W końcu jest to w interesie całej organizacji, zwłaszcza takiej, która intensywnie się rozwija i rośnie. W takim przypadku liczba osób na stanowiskach managerskich zwiększa się dość szybko, a ich brak ogranicza wzrost firmy lub przynajmniej go spowalnia.

W ciągu tych kolejnych 4 lat, które minęły od pierwszej sytuacji opisanej powyżej, pokierowałem moją karierę w kierunku chapterleadera. Będąc w tej roli zarządzałem zespołem dziesięcioosobowym i nawet przez chwilę nie zapomniałem o tym, by mieć następcę. Miałem też dużo szczęścia, bo w zespole miałem osobę, która jest niesamowicie ambitna i podejmuje się zadań ponad jej zakres obowiązków i genialnie sobie z nimi radzi. Przez pewien czas pracowaliśmy nad ścieżką rozwoju tej osoby, a kiedy podjąłem decyzję o wyjściu z roli chapterleadera nie wahałem się nawet przez chwilę. Wiedziałem, że to będzie odpowiedni moment na zrobienie jej miejsca do dalszego rozwoju. Mało tego, wiedziałem że z częścią obowiązków będzie radzić sobie lepiej ode mnie, co tylko ułatwiło mi przejście w inne miejsce. Warto dawać ludziom większą autonomię i obserwować jak idą po więcej.

A jak to wygląda u ciebie? Czy PM/lider wspierają ciebie w podejmowanych decyzjach czy raczej ograniczają możliwość wyboru dalszej drogi?